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Comment la cellule de veille peut-elle aider à anticiper des crises ? Quelle organisation mettre en place ?

By 30 mars 2020 No Comments

L’industrie aéronautique face au Covid-19

La pandémie covid-19 qui touche actuellement le monde, est exceptionnelle. Sa progression est fulgurante ; de l’aveu de tous les spécialistes, il est difficile d’être préparé à cette urgence sanitaire.
Tous les secteurs économiques sont touchés par cette pandémie. Notamment celui de l’aéronautique : constructeurs comme compagnies aériennes, se trouvent au cœur d’une crise que les états cherchent à confiner.
Au cœur de cette crise, comment tirer les premières leçons de la pandémie ? Comment l’organisation peut-elle mieux anticiper et donc réagir plus efficacement ?

Répercussions de l’épidémie sur l’industrie aéronautique :

Aircrafts in an airportLes conséquences sur le secteur aéronautique vont être immenses vu l’ampleur et l’étendue du virus comparées à celle du SRAS en 2003. Ces répercussions vont toucher toute la filière : la chaîne entière de production est impactée par la pandémie, les partenaires et fournisseurs chinois, européens, américains et tous les partenaires occidentaux sont touchés : conséquence de la quarantaine généralisée. Les compagnies vont faire face à une baisse dramatique de fréquentation et des bénéfices par passager-kilomètre.

 

Dans le cas des constructeurs aéronautiques, de nombreux contrats sont mis en attente à cause du virus et certaines enseignes ont perdu près de 5% de chiffre d’affaires depuis le début de l’épidémie.
Pas alarmant selon Airbus, pour qui, une épidémie n’a jamais ralenti sa croissance depuis 20 ans… Toutefois, depuis le samedi 6 mars, les bourses chutent, résultat du blocage des marchés financiers. Boeing a été plus inquiet dès le départ avec un fort marché en Asie du Sud-Est qui, dans les 20 prochaines années aura besoin de près de 4500 appareils selon l’Agence France-Presse. La crise du 737 Max n’arrange pas les choses, combinée au covid-19, Air Canada réduit sa commande (2013) initiale et annule ainsi 11 737 Max.
Idem pour Lockheed Martin contraint de stopper sa production de composants de F-35 dans une usine de Mitsubishi Heavy Industries au Japon, dans le même temps Lockheed Martin a demandé aux employés d’une autre usine de F-35 en Italie de travailler à domicile, le 4 mars dernier.
Le 18 mars, Boeing annonce « chercher à stimuler l’industrie aérospatiale américaine à hauteur de 60 milliards de dollars dans le contexte de la crise COVID-19 », serait-ce une demande officielle de financement ?Également, suite à la fermeture des sites de production de Bombardier au Québec et en Ontario au Canada, la production est actuellement temporairement stoppé à Belfast.

Plus globalement le 5 mars, l’association internationale du transport aérien (IATA) prévoyait un coût de 113 milliards de dollars ; depuis le 19 mars cette évaluation est passée à 200 milliards de dollars, toujours selon IATA. Dans le secteur des compagnies aériennes, en Chine au mois de Janvier, le flux aérien du pays était inférieur à celui du Portugal.

Au 23 mars, 80% des salariés des aéroports parisiens sont en chômage partiel, Air France a annulé 90% de ses vols et la plupart des terminaux français ferment les uns après les autres.

Un dispositif de veille pour anticiper les crises ?

Si ce n’est pas la première fois que ce genre d’événement frappe le monde, c’est la première pandémie de cette ampleur, en tant qu’individu elle nous marque en raison des mesures de confinement ; et pourtant, le monde semble peu préparé aux conséquences économiques et industrielles, malgré les antécédents.

Pour l’ensemble de ces raisons et faits, il est d’une importance vitale d’instaurer un dispositif de veille pré-crise, à la fois pour détecter les signaux mais également pour les interpréter et les diffuser.

Nous entendons par dispositif, la mise en place :

  • D’une organisation humaine et des process afin de favoriser une culture de la veille dans l’entreprise ;
  • Ensuite la mise en place d’outils et logiciels pour compléter l’arsenal informationnel et améliorer l’efficacité des process.

Dans le cadre d’entreprise multinationale, la cellule de veille doit être composée d’analystes présents dans les différents pays pour faire remonter l’information au niveau local et également au niveau du groupe. Cependant pour une veille efficace, il est difficile de capter les signaux précurseurs d’une manière exhaustive. En amont de l’organisation à mettre en place, il faut préalablement avoir défini les axes stratégiques de veille, un des outils le plus adapté mais parfois sous-estimé est l’analyse de risques.

S’appuyer sur l’analyse de risques

Dans un premier temps, il agit de réaliser une analyse sans « préjugé », c’est-à-dire, sans poser de limite à son analyse car il faut comprendre qu’il n’existe pas de risque zéro. Ensuite, elle va permettre aux analystes d’établir une liste de stress points et surtout de définir non pas des barrières, mais des priorités dans leur analyse.

Cette priorisation des risques est essentielle pour le processus de veille car elle va permettre d’allouer les ressources appropriées et proportionnelles à la gravité et la probabilité d’un risque. L’analyste de données qui aura mené une analyse des risques sans se délimiter, va prioriser tous les risques qu’il aura déterminé. Le diagramme de Farmer permet d’établir un niveau de priorité à un risque :

Tableau_ixxo

Si l’on reprend notre exemple du Covid-19, un analyste dans une cellule de veille devrait définir le risque sanitaire en provenance de Chine comme probable au vu des antécédents et grave voire très grave au vu des dégâts causés par le SRAS sur l’industrie.

La complémentarité des cellules de veille et de crise

Cette priorisation est primordiale pour toute cellule de veille pour faire une veille pré-crise ciblée et efficace. Ainsi, en cas de crise liée à une des priorités, la cellule de veille va récolter une masse d’information, produire des données qualifiées qu’elle va pouvoir transmettre pour alimenter notamment une cellule de gestion de crise. Cette cellule doit être distincte de la cellule de veille afin de ne pas avoir à se préoccuper de la collecte de données relatives à la crise mais elle doit pouvoir avoir accès à toutes les informations disponibles. De plus, la cellule de crise peut être demandeuse d’informations terrain, ou temps réel, voire d’anticiper certaines actions et demander ainsi des recherches « flash ».

Des logiciels au service du dispositif de veille

Les outils de collecte automatisés sont donc nécessaires pour maîtriser simplement les sources d’informations connues et visibles. Dans l’objectif de démultiplier les approches informationnelles, les outils permettant d’explorer le web en plusieurs langues deviennent incontournables. Ils permettent de compléter des panoramas d’informations rapidement en dehors des sources connues ou déjà surveillées. La notion de langues de recherche d’informations intervient fortement lorsque l’on doit se focaliser sur une région du monde.

Aussi, la « communauté de veille » possède un savoir important, la plateforme de veille complète différents aspects de fouille et de collecte d’une part, de capitalisation et de diffusion d’autre part.

Aujourd’hui tout événement physique a une résonance dans le monde digital : les réseaux sociaux (e.g Twitter, LinkedIn, Facebook…etc.) sont des relais de signes précurseurs, de marqueurs d’événements potentiellement crisogènes. Ces signaux faibles vont venir alimenter le web de manière désorganisée. L’apport des outils de veille d’IXXO est de compléter l’organisation et le réseau humain de l’entreprise. L’outil de collecte et de recherche automatisée IXXO Web Mining  structure le processus de veille et organise ces données.

Plusieurs outils complémentaires vont permettre de tendre vers l’exhaustivité : collectes intelligentes, surveillances de sites web, une recherche automatisée sur le web profond. Les systèmes de filtres et de tri permettent d’isoler facilement les signaux faibles pour qu’ils soient analysés et surtout, diffusés via une plateforme collaborative. En effet, une organisation peut avoir une communauté de veille importante mais si l’information n’est pas correctement disséminée, alors son utilité est vaine.

La plateforme de veille fait le lien entre la cellule de veille émettrice et la cellule de gestion de crise qui aura à disposition les informations qualifiées. La plateforme permet également de gérer la distribution automatique de flux d’informations : en fonction des informations reçues, elles sont automatiquement classées et poussées vers la bonne communauté.

La datavisualisation vient en appui notamment pour des « war room » ou des réunions de crises afin de synthétiser les informations mais également se plonger plus facilement dans celles-ci.

Menaces … et opportunités

Les impacts du Covid-19 sur le secteur aéronautique seront très importants, et toucheront tous les acteurs de la filière. Si les signes annonciateurs étaient « visibles » – encore fallait-il les capter puis les diffuser et en prendre la mesure – plus la cellule de veille sera proche de la direction générale, meilleure sera la diffusion transversale des informations et meilleure sera la crédibilité de la cellule de veille.

Une entreprise où la culture de la veille et de l’anticipation est solidement ancrée réagira plus vite dès l’apparition des signes avant-coureurs, elle identifiera plus rapidement les menaces pesant sur l’écosystème, et elle détectera également plus rapidement les opportunités.

 

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